Appunti Economia III

Economia

Riassunto gerarchico delle nozioni del corso 2003-2004 di Economia del Prof. F. Asquer - Università degli Studi di Cagliari, Facoltà di Scienze Matematiche Fisiche Naturali, Dipartimento di Matematica ed Informatica, Corso di Laurea in Informatica

  • ambiente competitivo
    • l'ambiente competitivo costituisce la destinazione dei meccanismi di scambio attraverso i quali un'organizzazione, e quindi un'impresa, cede all'esterno ciò che ha prodotto
    • viene valutato da coloro che detengono le leve della gestione dell'impresa (siano essi imprenditori, proprietari o manager stipendiati) nel definire gli obiettivi generali ed operativi
    • è caratterizzato dalle variabili che esprimono le condizioni della domanda e dell'offerta: concentrazione, differenziazione, elasticità, grado di libertà nell'ingresso e nell'uscita, ecc.
  • area di influenza
    • è l'insieme dei mercati nei quali l'impresa cede i propri prodotti
    • ogni mercato è popolato da altre imprese concorrenti che adottano a loro volta comportamenti in genere contrastanti con quelli attuati dall'impresa stessa (VEDI teoria dei limiti sociali alla massimizzazione del profitto)
  • modello della definizione del business (D. F. Abell - studioso inglese di scuola americana)
    • modello teorico che descrive i comportamenti e le azioni compiute dalle imprese nel momento della valutazione dell'ambiente competitivo finalizzata alla definizione degli obiettivi, generali e operativi, e alla determinazione delle strategie coerenti con il conseguimento degli stessi
    • è una semplificazione utile ai fini conoscitivi e descrittivi
    • non indica ciò che un'impresa deve necessariamente fare ma ciò che in genere un'impresa fa, consapevolmente o anche inconsapevolmente
    • l'impresa definisce il proprio business
      • la valutazione dell'ambiente competitivo si traduce in una delimitazione del campo di azione dell'impresa, della propria area di attività (A.S.A. - Area Strategica di Affari)
    • è un modello tridimensionale, con tre variabili di riferimento la cui combinazione permette di definire l'area di affari o business della specifica impresa:
      • clienti
        • uno stesso prodotto può essere venduto a gruppi di clienti differenti
      • funzioni d'uso
        • uno stesso prodotto può rispondere a differenti funzioni d'uso
      • tecnologie di produzione
        • uno stessa funzione d'uso può essere garantita da tecnologie differenti
  • considerazioni teoriche di Michael E. Porter (studioso di scuola americana)
    • la scelta di essere parte di un settore industriale, e, quindi, quella di inserirsi in un determinato business, scaturisce dalla valutazione circa la sua attrattività, ossia la probabilità di ottenere dei risultati aziendali positivi in una prospettiva di lungo periodo - tale probabilità dipende, in larga misura, dalla composizione della struttura competitiva, concorrenziale, del settore, del business che si sta prendendo in considerazione
    • concorrenza allargata
      • il grado di concorrenza di un settore è determinato non solo dalle imprese già presenti, ma anche da cinque fattori detti forze competitive
      • la potenza congiunta di queste forze determina il grado di concorrenza allargata di un settore
      • forze competitive
        • il risultato combinato di queste forze fornisce il quadro complessivo delle caratteristiche competitive di un settore industriale
        • la rilevanza di queste forze è espressa in larga parte dall'andamento delle grandezze variabili che esprimono le condizioni della domanda e dell'offerta
        • si dividono in
          • concorrenza diretta
            • rappresenta il grado di rivalità tra le imprese già presenti nel settore
            • gli elementi che incidono sul livello di concorrenza sono:
              • il grado di concentrazione
                • tanto più è grande tanto minore sarà il livello di concorrenza diretta presente nel settore
                • se è molto elevato (prossimo ad una condizione di oligopolio differenziato in cui si ha una tendenziale costituzione di mini-monopoli corrispondenti ai mercati dei diversi prodotti estremamente diversificati) ci sono solo poche imprese che controllano il mercato e che ne rappresentando una quota talmente ampia da determinarne le caratteristiche strutturali, ovvero possono imporre un prezzo basso per i propri prodotti che gli consenta comunque di ottenere un certo vantaggio
              • il grado di differenziazione
                • se i singoli prodotti del mercato sono considerati fra loro omogenei dai clienti, la concorrenza tra le imprese sarà alta e si baserà sostanzialmente sui livelli di prezzo, ciò rende il mercato poco attrattivo perché i margini di profitto che si possono ottenere sono relativamente bassi, e quindi, se possibile, l'impresa sceglierà di operare su un altro mercato
              • le economie di scala
                • condizione in cui si assiste alla diminuzione del costo medio di produzione all'aumentare della dimensione dell'impianto e delle corrispondenti quantità prodotte (struttura con un'incidenza di costi fissi maggiore rispetto a quella dei costi variabili)
                  • il costo fisso rappresenta la spesa totale che occorre sostenere anche quando la quantità prodotta è nulla e non varia affatto al variare della quantità prodotta
                  • il costo variabile rappresenta tutte le voci del costo totale che non rientrano nel costo fisso e che variano in funzione della quantità prodotta
              • il livello di saturazione del mercato
                • se la domanda non può essere soddisfatta dalle imprese presenti il livello di concorrenza è basso
                • se la domanda espressa dal mercato ha già raggiunto i livelli massimi ed è interamente soddisfatta dai produttori il livello di concorrenza è alto
              • le barriere all'uscita
                • costituiscono degli ostacoli che le imprese devono affrontare per uscire da un mercato: ad esempio, il totale dei TFR (Trattamenti di Fine Rapporto) che devono essere riconosciuti ai dipendenti in occasione della cessazione dell'attività di un'impresa
                • determinano una situazione di alta concorrenza nella misura in cui le imprese che non hanno possibilità di uscire dal settore non possono cedere la loro quota di mercato e sono costrette a rimanere seppur a condizioni svantaggiose.
          • concorrenza potenziale
            • rappresenta la pressione esercitata sulle imprese che sono già presenti in un determinato settore, dalle imprese che, trovandosi "al di fuori", desiderano entrarvi
            • è condizionata da:
              • barriere all'entrata
                • rappresentano il grado di libertà che esiste nell'ingresso/uscita dal settore
                • assume caratterizzazioni differenti secondo l'elemento che ostacola l'impresa:
                  • economie di scala
                  • economie di apprendimento (economie di esperienza)
                    • rendono conto delle variazioni che il livello dei costi di produzione subisce nel corso del tempo, per effetto dell'accumulazione di un progresso non incorporato, ovvero di un miglioramento della produttività di un fattore (il lavoro) già operante nel processo
                  • costo storico
                    • costo per l'avvio dell'attività che devono sostenere le imprese che entrano per la prima volta nel mercato e che le imprese già presenti hanno già ammortizzato (e pertanto non incide più sulla loro produzione)
              • comportamento dei clienti
                • fidelizzazione
                  • naturale tendenza ad affezionarsi ai prodotti già presenti sul mercato che rende i clienti poco disposti a cambiare
                  • la nuova impresa che vuole entrare nel mercato deve quindi sostenere dei costi che sono superiori a quelli delle altre imprese gia presenti per poter sottrarre loro i clienti (campagne promozionali e/o differenziazione del prodotto)
            • le barriere all'entrata possono anche costituire un vantaggio nel caso particolare in cui le nuove imprese investano per l'acquisto di mezzi all'avanguardia di cui le imprese già presenti da tempo sul mercato non dispongono
              • l'introduzione di tecnologie innovative, di processi produttivi alternativi, potrebbe mutare lo scenario competitivo di riferimento, modificando il quadro dei rapporti di forza relativi che ha caratterizzato il mercato in questione fino a quel momento
          • concorrenza indiretta
            • rappresenta il grado di attrazione della domanda da parte di produttori di beni sostitutivi rispetto ai prodotti già presenti nel settore
            • ad esempio le compagnie aree subiscono concorrenza, sia da parte delle altre compagnie aeree, sia da parte delle società di videoconferenza, visto che queste offrono la possibilità di evitare che una persona, per partecipare ad una riunione, prenda l'aereo per spostarsi
            • la valutazione della pressione esercitata dalla concorrenza indiretta è fondata sul concetto di elasticità incrociata, introdotto in scienza economica principalmente per descrivere come varia la quantità domandata di un bene al variare del prezzo di un altro bene
          • potere negoziale dei clienti
            • indica il ruolo che i clienti hanno nella definizione della differenza positiva fra ricavi e costi
            • nel momento in cui i clienti sono in grado di imporre sul mercato determinati livelli di prezzo, stanno limitando il margine di profitto delle imprese operanti nel settore, riducendone i ricavi
          • potere negoziale dei fornitori
            • indica il ruolo che i fornitori hanno nella definizione della differenza positiva fra ricavi e costi
            • i fornitori, imponendo alle imprese produttrici l'acquisto dei mezzi di produzione e delle materie prime a prezzi alti, limitano il margine di profitto di una impresa, facendo aumentare i costi che essa deve sostenere
      • attrattività del settore
        • rappresenta la capacità di un settore di generare, nelle imprese che ne fanno parte, dei risultati aziendali positivi, scaturisce dall'azione combinata delle cinque forze competitive: più la pressione di queste forze è forte, tanto minore sarà l'attrattività di quel settore
        • i settori economici si differenziano per la pressione delle forze competitive, anche sotto il profilo temporale, nel senso che, nel tempo, si possono verificare delle modificazioni nei rapporti reciproci tra le varie forze che ne alterano la portata complessiva, rendendo attraente un settore che prima non lo era, e viceversa: ogni settore è unico nel suo genere e ha una sua propria e unica struttura competitiva
  • comportamento strategico di un'impresa
    • presenta due dimensioni complementari:
      • analisi dell'attrattività del settore industriale
        • nota: un'impresa che opera in un settore industriale ad alta redditività, e quindi fortemente attrattivo, può ottenere risultati aziendali scarsi, inferiori alla media delle altre imprese del settore, nel momento in cui adotta una strategia competitiva non adeguata
      • scelta della strategia competitiva più adatta
        • nota: un'impresa che adotta una strategia competitiva corretta, può conseguire risultati altamente soddisfacenti anche in settori a bassa redditività, poco attrattivi
        • lo sforzo di chi imposta una strategia competitiva sarà quello di renderla quanto più possibile coerente con le caratteristiche individuate
        • è necessario un continuo aggiornamento del modello di comportamento prescelto, in ragione delle continue modifiche dello scenario, determinate dalla natura dinamica dello stesso e dell'azione di coloro che vi partecipano
  • strategie competitive
    • sono le successioni di azioni che un'impresa decide di compiere per conseguire un vantaggio rispetto alle altre imprese dello stesso settore (settore competitivo)
  • catena del valore (Porter)
    • elaborazione teorica formulata per individuare quali siano, tra le diverse attività realizzate da un'impresa all'interno del proprio ciclo produttivo (progettazione, produzione, vendita, distribuzione, ...), quelle da cui si genera un vantaggio in termini di minori costi o di una maggiore differenziazione rispetto alle imprese concorrenti
    • il confronto tra le diverse catene del valore individua le fonti del vantaggio di un'impresa rispetto alle concorrenti
    • è il concetto di fondo nell'analisi che porta alla scelta della strategia competitiva più adatta: l'impresa analizza le proprie attività che creano il valore, sotto il profilo del contenimento dei costi e sotto il profilo della differenziazione
    • l'impresa, nell'adottare una strategia competitiva, può scegliere o di ridurre i costi necessari per creare quel determinato valore, oppure di incrementare il valore attraverso processi di differenziazione, con costi maggiori, ma anche un prezzo di vendita maggiore per un prodotto che i clienti considerano insostituibile
    • valore (secondo Porter)
      • è espresso quantitativamente dal prezzo che i consumatori sono disposti a pagare per avere il prodotto e dalla quantità di quel prodotto che l'impresa riesce a vendere
      • un valore superiore deriva, quindi, dall'offrire prezzi più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti, o dal fornire vantaggi unici che controbilancino abbondantemente un prezzo più alto
      • ha una portata più ampia rispetto al valore aggiunto (VA), non limitata alle sole materie prime, ma anche a tutti gli altri input che sono utilizzati nelle diverse attività
  • strategie competitive di base
    • strategia di leadership di costo
      • incremento di valore ottenuto attraverso la riduzione dei costi
      • l'impresa ricerca in maniera aggressiva l'efficienza negli impianti, con riduzione dei costi e un controllo continuo della propria struttura dei costi rispetto a quella dei concorrenti (si cerca quando possibile di attuare economie di scala e di apprendimento)
      • questo contenimento dei costi non può comportare una riduzione della qualità complessiva del prodotto
      • un esempio è offerto dalla compagnia aerea Ryan Air che attraverso i voli low-cost (nessun servizio a bordo, uso di scali decentrati) ha sotratto una considerevole fetta di mercato a giganti come British Airways o Alitalia
    • strategia di differenziazione
      • incremento di valore ottenuto attraverso la differenziazione del prodotto
      • consiste nell'adozione di comportamenti diretti a rendere l'impresa unica nel settore nel quale opera
      • l'impresa attribuisce delle caratteristiche particolari al proprio prodotto, rendendolo differente dagli altri e, in sostanza, insostituibile
      • i clienti si rendono disponibili a pagare un prezzo più elevato, in corrispondenza del maggiore valore che riconoscono ad un prodotto insostituibile
      • è necessario che i costi sostenuti per la differenziazione del prodotto, per attribuirgli quelle caratteristiche che lo rendono insostituibile, siano compensati da un prezzo più alto, altrimenti la strategia di differenziazione comporta soltanto una compressione della differenza tra ricavi e costi
    • strategia della focalizzazione
      • consiste nello scegliere ambiti di riferimento molto ristretti (segmenti di mercato) e focalizzare su di essi le proprie strategie, che possono di volta in volta assumere la forma della leadership di costo o della differenziazione
      • la focalizzazione sulla differenziazione avviene su caratteristiche del prodotto molto particolari, tali da essere apprezzate soltanto dai consumatori che fanno parte di quel segmento di mercato che si è deciso di servire
  • A. gestione direzionale
    • ciclo di direzione
      • costruzione teorica utilizzata per evidenziare come l'attività di direzione si sia progressivamente amplificata dalla semplice attività di conduzione del personale qual'era (dare gli ordini e verificare che siano stati rispettati), fino ad articolarsi in un complesso di attività logicamente separate, ma sostanzialmente interdipendenti, che presentano il carattere complessivo della circolarità
      • si compone delle seguenti azioni (definizioni generali):
        • 1. programmazione
          • si stabiliscono in anticipo gli obiettivi da raggiungere, le modalità di svolgimento da rispettare e le risorse da impiegare
        • 2. organizzazione
          • si individuano i soggetti che dovranno realizzare l'attività e si fissano i livelli di competenza e responsabilità
        • 3. conduzione
          • si impartiscono gli ordini e si motivano i soggetti coinvolti ad eseguirli
        • 4. controllo
          • si verificano gli obiettivi raggiunti e si confrontano con gli obiettivi programmati, per poi innescare un nuovo ciclo di direzione
      • la separazione tra queste diverse azioni è fatta esclusivamente per approfondirne gli aspetti più significativi e i contenuti, ma non ha riscontro nella realtà, dove l'attività direzionale è l'insieme integrato di tutte queste diverse azioni
      • azioni (dettaglio):
        • 1. programmazione
          • la programmazione si attua con la predisposizione di piani d'azione complessi, che contengono la specificazione degli obiettivi da raggiungere espressi in termini quantificabili, dei mezzi e/o risorse da utilizzare, delle operazioni da compiere, in un determinato periodo di tempo, con il ricorso all'utilizzazione di sofisticate tecniche di natura logico-matematica
          • in passato la pratica ordinaria era costituita da una gestione condotta secondo le esigenze del momento, in funzione dei cambiamenti creatisi nell'ambiente esterno
          • è oggi sviluppata in una cornice metodologica complessa e sofisticata
          • può essere molto articolata e condurre ad una molteplicità di piani che possono riguardare l'intero sistema aziendale, parti specifiche di questo, attività di gestione ordinaria (attività che presentano un certo grado di ripetitività nel corso degli esercizi), le attività innovatrici, gli investimenti in nuove attività
          • la frequenza maggiore nell'intreccio di queste variabili si riscontra in riferimento a due tipi principali di piani:
            • piani strategici
              • programmi a lungo termine nei quali viene rappresentata, in termini di obiettivi e di azioni per il raggiungimento degli stessi, la strategia complessiva dell'impresa
              • contengono le indicazioni sulle modificazioni da apportare alla azienda entro periodi di tempo non brevi, comprendono le considerazioni relative ai vincoli e le opportunità che l'impresa incontra nel suo rapporto con l'ambiente esterno e le decisioni relative alla modificazione di questi vincoli al fine di volgerli in opportunità
              • comportano il cambiamento degli obiettivi e delle risorse necessarie
              • presentano il carattere dell'innovatività rispetto ai piani operativi
              • quelli di lungo termine comportano anche la predisposizione di piani di medio termine, di carattere operativo, e di piani detti di esercizio, perché coincidenti con la durata di un esercizio
            • piani operativi
              • programmi a termine più contenuto, sono formulati in termini più precisi e analitici, individuano precisamente tutti gli obiettivi e le risorse esistenti, indicano le modalità di attuazione ed utilizzazione
              • si concretizzano nell'adattamento ai vincoli che l'impresa affronta e che non possono essere mutati in un breve periodo
              • manca la prospettiva innovatrice
              • nel caso di assenza di piani strategici diventano programmi di gestione dell'ordinario, che escludono qualsiasi tipo di atteggiamento attivo e anticipatorio nei confronti dell'ambiente esterno, esponendo l'impresa ai rischi connessi con questo stato di cose
          • la pratica più comune è quella di predisporre un piano strategico quinquennale, un piano operativo triennale, e piani di esercizio annuali, con il progressivo scorrimento man mano che si chiudono gli esercizi, e un progressivo aggiornamento dei piani di portata temporale più ampia
        • 2. organizzazione
          • consiste nella definizione della struttura dell'impresa, ossia nella individuazione, nella definizione e nel coordinamento, nel modo più efficace ed efficiente, delle parti che compongono il sistema aziendale, nell'attribuzione a queste di compiti, poteri e responsabilità, e nella fissazione di una rete di relazioni tra le diverse parti tale da garantire il coordinamento fra tutte e la collaborazione in vista del raggiungimento degli obiettivi comuni (obbiettivo aziendale generale)
          • ogni impresa fa storia a sé, trovando autonomamente le soluzioni più adatte ai fattori produttivi di cui dispone e al business nel quale opera
          • nell'analisi delle diverse scelte organizzative rivestono una particolare importanza i seguenti aspetti:
            • autonomia
              • verticale
                • consiste nel verificare quanto le divisioni sono autonome rispetto alla direzione generale, all'alta dirigenza
              • orizzontale
                • consiste invece nel verificare quanto le varie divisioni sono autonome rispetto alle altre divisioni pari-ordinate, e la facoltà di ognuna di esse di impostare il rapporto con le altre nei termini preferiti
            • decentramento organizzativo
              • fa riferimento al più generale principio di delega decisionale e al modo concreto di operare delle organizzazioni, e può prevedere una delega di soli compiti decisionali semplici ovvero di responsabilità di decisioni complesse, articolate con collegamenti con altre aree
          • learning organization (organizzazione che apprende)
            • struttura flessibile e decentrata che enfatizza la collaborazione orizzontale, promuovendo la comunicazione e la collaborazione in modo tale che ognuno sia coinvolto nell'identificazione e nella risoluzione dei problemi, permettendo all'organizzazione di sperimentare, migliorare e incrementare di continuo le proprie capacità
            • la principale forma di capitale non sono gli edifici o i macchinari di produzione ma l'informazione e la conoscenza
          • e possibile individuare dei modelli principali ai quali possono essere ricondotte tutte le diverse soluzioni adottate dalle imprese nella loro infinita varietà:
            • legge della pari complicazione
              • tutte le imprese adottano una struttura organizzativa sempre più complessa man mano che attuano strategie sempre più complesse
              • le diverse forme organizzative individuate rappresentano un'evoluzione necessaria dell'impresa, un percorso obbligato che tutte le imprese debbono seguire in conseguenza della attuazione di strategie sempre più complesse e articolate
              • è stata messa in discussione a partire dagli anni '80 ed attualmente non è più considerata la chiave unica di interpretazione dello sviluppo delle imprese (la maggiore dimensione aziendale e l'articolazione organizzativa più complessa non implicano necessariamente il successo, o il vantaggio competitivo)
              • il fallimento di questa legge è dovuto al fatto che tale teoria è stata elaborata analizzando il processo evolutivo delle grandi imprese americane (corporation) a partire dagli anni '20 - '30 e sino agli anni '60, utilizzato come paradigma interpretativo delle organizzazioni aziendali nelle business schools americane a partire dalla metà degli anni '60
              • sintetizza un parallelismo (necessario) tra struttura e strategia
              • la struttura organizzativa di un'impresa tende a complicarsi nel passare dall'adozione di scelte strategiche monosettoriali a quelle plurisettoriali, si distinguono quindi quattro forme organizzative classiche:
                • 1. forma semplice o elementare
                  • si utilizza in caso di strategia monosettoriale con un unico mercato limitato geograficamente
                  • soluzione organizzativa incentrata sulla figura dell'imprenditore/capo dell'azienda, il quale detiene e svolge sia la funzione strategica che quella direzionale
                  • si caratterizza per una totale mancanza di formalismi, ossia per la mancata formalizzazione di norme procedurali, di regole aziendali e di abitudini comportamentali, che dovrebbero disciplinare il funzionamento dell'azienda e che, peraltro, comportano un costo, un elevato investimento, sia di risorse finanziarie che di attività
                  • i costi di organizzazione (diretti trovare la forma ottimale dell'organizzazione dell'impresa) sono ridotti al massimo, così come sono ridotti i costi per la formalizzazione
                  • si suddivide in tre modelli:
                    • gerarchico - imprenditoriale
                      • la struttura organizzativa si sviluppa lungo la sola dimensione verticale, con al vertice l'imprenditore e al di sotto i suoi collaboratori e dipendenti vincolati da principi gerarchici fino alla base della struttura secondo un livello decrescente di responsabilità, con attività sempre più operative fino a diventare esclusivamente esecutive, man mano che si scende verso la base
                      • il flusso comunicativo è monodirezionale dall'alto verso il basso (non esiste feedback)
                    • artigianale
                      • si applica in quelle attività imprenditoriali che operano in settori il cui ciclo produttivo non può essere standardizzato, ma dipende dall'applicazione di conoscenze professionali specifiche (es: servizi al pubblico)
                      • il ruolo dell'imprenditore è limitato da un punto di vista del controllo, ma è accentuato sotto il profilo del coordinamento e della gestione delle diverse professionalità, sia in entrata con la selezione e il reclutamento del personale, che in sede di diffusione delle conoscenze all'interno del sistema aziendale
                    • gruppi di pari
                      • tipico di attività molto sofisticate, sia sotto il profilo delle professionalità che sotto il profilo del processo produttivo, quali, per esempio, gli studi associati di liberi professionisti
                      • comporta una compartecipazione di diversi soggetti alla gestione strategica e alla gestione dei risultati economici, applicando quindi un principio democratico nella gestione, piuttosto che un principio gerarchico
                      • una attenzione particolare è posta sui meccanismi di controllo, che devono garantire la distribuzione dei risultati economici tra i diversi partner (appunto, i pari)
                • 2. forma funzionale o multifunzionale o a Forma U (forma Unitaria)
                  • si utilizza in caso di strategia monosettoriale, con una crescita delle dimensioni aziendali, l'ampliamento dei volumi di vendita, l'approdo in mercati geograficamente più ampi, l'adozione di strategie di integrazione verticale
                  • la struttura si articola sia lungo la dimensione verticale che orizzonale comportando così una riduzione del principio di accentramento sulla figura dell'imprenditore-guida
                  • al vertice c'è il livello dirigenziale alto (dirigente generale, imprenditore o consiglio di amministrazione) al quale spetta il ruolo di definizione delle strategie complessive e quello di coordinamento delle diverse funzioni
                  • sotto il livello dirigenziale alto vi è una serie di diversi manager in posizione subordinata, che costituiscono il primo livello dirigenziale, ognuno responsabile di una funzione specifica
                  • scendendo verso la base troviamo diverse componenti con compiti sempre più esecutivi
                  • i flussi comunicativi sono bidirezionali, nel senso che non sono più esclusivamente dal vertice verso il basso sotto forma di comandi, ma anche dal basso verso il vertice sotto forma di informazioni
                  • si caratterizza per il tipo di attività svolta, è quindi vantaggiosa in tutti quei casi in cui gli elementi che determinano un vantaggio competitivo per l'impresa sono interni
                  • funzioni
                    • raggruppamento di attività complementari e omogenee poste sotto la direzione di un manager e dirette ad un preciso fine
                    • non si tratta necessariamente di attività simili, ma anche di attività completamente diverse volte ad un fine comune (es: gestione del personale che comprende aspetti contabili, formazione, selezione, motivazione, ...)
                    • nell'organigramma aziendale sono poste allo stesso livello, lungo la dimensione orizzontale, al di sotto del livello della gestione direzionale e strategica
                    • sono autonome e indipendenti nel perseguimento degli obiettivi loro assegnati a livello strategico e di programmazione
                    • si articolano in:
                      • produzione
                        • complesso delle operazioni necessarie per attuare il ciclo di trasformazione delle risorse acquisite dall'impresa (materie prime, semilavorati, ecc.) in prodotti finiti da collocare sul mercato
                      • vendita (marketing o funzione commerciale)
                        • processo mediante il quale l'impresa studia i mercati che ritiene interessanti, attrattivi, analizza le tendenze della domanda, valuta la struttura competitiva del settore, orienta la propria produzione verso i bisogni espressi dai potenziali consumatori, e provvede a collocare i propri prodotti verso i mercati di sbocco prescelti
                      • finanziaria (finanza)
                        • reperimento e utilizzazione delle risorse finanziarie necessarie per lo svolgimento dell'attività d'impresa e per lo sviluppo di questa
                      • logistica
                        • consiste nello svolgimento delle attività di pianificazione, realizzazione e controllo dei flussi fisici dei materiali (materie prime, semilavorati, componenti e prodotti finiti) e dei relativi flussi informativi
                        • può essere distinta in:
                          • approvvigionamento (logistica in entrata)
                            • attività di acquisizione dai fornitori esterni di materie prime, semilavorati e componenti da utilizzare nei tempi e nei modi prefissati nell'ambito del processo produttivo
                          • trasformazione
                            • attività di gestione e controllo dei materiali nel corso dell'intero processo produttivo, fino alla collocazione dei prodotti finiti nel relativo deposito
                          • distribuzione (logistica in uscita)
                            • attività di trasferimento materiale dei beni al cliente
                      • ricerca e sviluppo
                        • consiste, per un verso, nelle attività dirette al perfezionamento del processo produttivo, promuovendone l'aggiornamento, anche tramite l'ammodernamento degli impianti, e, per un altro verso, nelle attività dirette alla realizzazione di nuovi prodotti
                      • gestione del personale
                        • concentra tutte le attività di carattere amministrativo relative ai dipendenti, come l'elaborazione delle paghe, la disciplina delle turnazioni, l'antinfortunistica, e, insieme ad esse, la formazione e la selezione
                      • amministrazione contabile
                      • funzioni di supporto
                  • vantaggi:
                    • economie di apprendimento (specializzazione)
                      • chi opera all'interno delle funzioni matura ed accumula un'esperienza nello svolgimento delle diverse attività (anche se riferite a prodotti differenti) che consentendo lo sviluppo di economie di apprendimento che portano ad una maggiore efficienza
                    • economie di scala
                      • essendo le attività simili concentrate all'interno delle stesse funzioni, si ha la possibilità di concentrare all'interno della stessa funzione anche le stesse macchine, apparecchiature, tecnologie e know-how
                      • l'economia di scala scaturisce dalla maggiore efficienza nell'utilizzazione dei vari elementi e nella possibilità di ampliare la dimensione per effetto della mancanza di duplicazioni
                  • svantaggi:
                    • la specializzazione delle funzioni e la creazione, all'interno di queste, di comunità di esperti che interloquiscono tra di loro adottando linguaggi e procedure estremamente complessi e sofisticati, esclusivi poiché possono essere compresi soltanto dagli addetti ai lavori, si traducono sovente nella nascita di una mentalità settoriale e di una accesa rivalità tra le diverse funzioni, che finiscono per tradursi nella perdita di vista degli obiettivi generali dell'impresa, sostituiti dagli obiettivi parziali di ognuna delle diverse funzioni
                    • il linguaggio e le procedure sofisticate si irrigidiscono, in una sclerotizzazione burocratica (procedure formali molto rigide) che causano una certa lentezza nella risposta alle sollecitazioni provenienti dall'ambiente esterno, in continua evoluzione e mutamento rapido
                    • le innovazioni, e la diversificazione, vengono rigettate quasi che rappresentino una minaccia perché modificano una routine, una abitudine, su cui le diverse funzioni hanno costruito e fondato la loro specializzazione; la stessa direzione è costretta a limitare la sua funzione strategica per risolvere i problemi di coordinamento tra le diverse funzioni, e di rigetto nei confronti delle innovazioni
                    • soluzioni pratiche:
                      • ampliamento della dirigenza con l'introduzione del livello intermedio, con un significativo uso del principio della delega
                        • il numero dei livelli intermedi è indice della dimensione aziendale ma non della complessità che, invece, è rappresentata dal numero dei soggetti posti sotto il controllo del superiore
                        • i dirigenti del livello intermedio sono posti tra il vertice strategico ed il livello operativo delle funzioni e svolgono la loro attività in due direzioni:
                          • verso il basso, traducendo cioè gli obiettivi generali in mini-obiettivi di natura operativa
                          • verso l'alto, raccogliendo informazioni derivate dall'analisi dei risultati di livello operativo, per fornire al livello strategico informazioni che determinano il mantenimento o meno delle strategie adottate
                      • l'inserimento, al di fuori della linea gerarchica principale, di organi specializzati, detti staff, aventi un duplice compito:
                        • tecnostruttura
                          • staff destinati alla progettazione e alla definizione degli assetti aziendali tramite la predisposizione di norme comportamentali di pratiche aziendali, di metodologie operative, che definiscono e fissano l'assetto e le modalità reali di funzionamento del sistema impresa
                          • l'investimento in tecnostrutture è più frequente nelle imprese vecchie, con metodologie e consuetudini accumulatesi nel tempo, e nelle imprese più grandi, perché per la maggiore dimensione è più alta la probabilità di incontrare situazioni già verificatesi e quindi possibili di standardizzazione
                        • staff di servizio e supporto
                          • la predisposizione e l'offerta di servizi a vantaggio delle diverse unità organizzative
                          • l'attività non è connessa con quella caratteristica dell'impresa e comporta una competenza specialistica che può essere quantificata e confrontata con quella offerta da società specializzate
                  • forma funzionale ad alta differenziazione e integrazione
                    • si utilizzano per quelle strategie che potrebbero essere adatte ad una soluzione organizzativa divisionale (strategia di diversificazione laterale: sviluppo in settori o mercati caratterizzati da una comunanza sotto il profilo tecnico produttivo o commerciale) per continuare a godere dei vantaggi connessi alla forma funzionale (economie di scala e di apprendimento)
                    • si caratterizzano per la presenza di meccanismi che si qualificano per una diversa durata di rapporto con la struttura aziendale, e per il diverso livello di autorità rispetto alle funzioni:
                      • ruoli di collegamento
                        • connettono tra loro due funzioni (es: un ingegnere addetto alla produzione, appartenente quindi alla funzione della produzione, viene inserito nella funzione di progettazione con il compito preciso di rappresentare i vincoli del sistemi produttivo ed evitare, quindi, che questi non vengano considerati in sede di progettazione)
                      • task force
                        • connettono tra loro diverse funzioni
                        • comitati temporanei composti da rappresentanti di ognuna delle funzioni interessate ad un determinato problema
                      • sistemi informativi interfunzionali
                        • sistemi che consentono a tutte le persone che fanno parte di un'impresa e sono coinvolte in un particolare progetto, di acquisire e scambiarsi costantemente le informazioni su problemi, idee, decisioni, ecc
                        • ad esempio alla Ford, ogni modello di automobile ha un proprio sito web interno sul quale ognuno dei soggetti coinvolti carica le informazioni in proprio possesso, in maniera tale da renderle disponibili per tutti gli altri
                      • integratori (project manager, product manager)
                        • ruolo di coordinamento ad un soggetto che si colloca al di fuori della struttura delle funzioni
                        • hanno espressamente il compito di collegare le diverse unità organizzative, senza dover raccordarsi con le varie funzioni di cui le unità organizzative fanno parte
                      • team di progetto
                        • soluzione che garantisce il collegamento orizzontale più forte e solido
                        • sono composti da unità organizzative interfunzionali che necessitano di lavorare in grande coordinamento per lungo tempo
                        • un esempio dell'utilizzo su larga scala dei team di progetto è fornito dalla Boeing, la quale ha utilizzato una struttura composta da oltre 250 team per la progettazione del modello 777: ad ognuno di questi era assegnato un compito specifico, come la progettazione di parti dell'aereo, ovvero la cura delle esigenze di particolari clienti, come alcune grandi compagnie aeree che avevano già acquistato un numero consistente di veivoli
                    • l'inconveniente principale è rappresentato dagli alti costi, sia finanziari che organizzativi, che questi meccanismi comportano
                    • Lee Iacocca
                      • mitico presidente della Chrysler chiamato a risollevare l'azienda in crisi
                      • esempio emblematico della necessità assoluta per le organizzazioni funzionali di trovare soluzioni che garantiscano l'integrazione e il coordinamento tra le diverse parti
                      • creò di meccanismi di collegamento orizzontali tra le diverse funzioni, tanto che si arrivò ad un punto in cui tutte le persone coinvolte in un determinato progetto di veicolo, appartenenti alle diverse funzioni (progettisti, disegnatori, ingegneri addetti alla produzione, addetti al marketing, ecc.) finirono a lavorare insieme in un unico spazio, in modo da poter comunicare in maniera immediata e diretta
                • 3. forma divisionale o multidivisionale, Forma M (forma Multidivisionale), Forma H (forma Holding)
                  • si utilizza in caso di strategia plurisettoriale realizzata con diversificazione
                  • è stata analizzata nell'ambito della realtà americana degli anni '20 e '30, quando, a seguito della Grande Crisi del 1929, le imprese che fino ad allora erano state organizzate su base funzionale, si trovarono nella condizione di dover sperimentare delle soluzioni organizzative alternative, si estese poi in tutto il mondo, prima in Giappone e successivamente in Europa
                  • tutte le persone e le strutture che operano nel processo produttivo di un particolare prodotto o in una determinata area geografica, sono raggruppate e poste sotto la responsabilità di un unico dirigente (vertice)
                  • corrisponde alla realizzazione del decentramento organizzativo mediante l'attribuzione di autonomia ad ognuna delle divisioni sulle decisioni che hanno una qualche influenza sul risultato economico delle stesse (es: caso Microsoft)
                  • si possono classificare in:
                    • divisioni per prodotto
                      • combinazioni dei fattori produttivi che corrispondono a tutte le persone e le macchine che partecipano alla produzione e commercializzazione di uno specifico prodotto o famiglia di prodotti
                    • divisioni per area geografica
                      • ogni unità geografica include tutte le funzioni necessarie per produrre e commercializzare il prodotto nella corrispondente area geografica
                  • all'interno di una singola impresa si creano, in pratica, tante micro imprese quanti sono i business in cui è impegnata, autonome sotto il profilo gestionale-operativo e con una organizzazione a base specialistica, e quindi funzionale, al loro interno
                  • si caratterizza per l'oggetto della propria attività (per il prodotto dell'attività), è quindi vantaggiosa in tutti quei casi in cui gli elementi che determinano un vantaggio competitivo per l'impresa sono esterni (per es. la capacità dell'impresa di far fronte alle esigenze del mercato)
                  • si ha una maggiore focalizzazione del sistema aziendale sui prodotti commercializzati
                  • i soggetti coinvolti nella produzione di un prodotto sviluppano una conoscenza maggiore dello stesso, sia in termini di tecniche produttive sia in termini di mercato (al quale sapranno dare risposte più immediate alle sollecitazioni da esso provenienti)
                  • alcune attività non si prestano, per loro natura, ad essere circoscritte all'interno delle divisioni, è pertanto sono dispiegate per tutta la struttura aziendale (per es. la gestione finanziaria o la gestione del personale)
                  • transazioni interdivisionali
                    • atti di scambio che intercorrono tra le diverse divisioni facenti parte di una stessa azienda
                    • in un'impresa integrata riguardano, per esempio, i semilavorati che rappresentano, per una divisione, il prodotto, e, per la divisione posta immediatamente "a valle" nel ciclo produttivo, la materia prima
                    • nella gestione dei prezzi di trasferimento si possono verificare due differenti situazioni:
                      • la direzione generale fissa le condizioni di governo delle transazioni e i livelli dei prezzi di trasferimento
                        • si applica in caso di una forte interdipendenza tra le divisioni e quindi frequenti transazioni fra queste
                      • le singole divisioni stabiliscono autonomamente i prezzi di trasferimento
                        • si applica in casi di scarsa integrazione in cui le occasioni di transazioni interdivisionali sono limitate
                  • esempio Microsoft (Bill Gates - Steve Ballmer)
                    • ha condotto una opera di riorganizzazione aziendale coincisa con il lancio di Windows 2000 che si è concretizzata nella creazione di otto nuove divisioni con a capo manager dotati di una autonomia ed indipendenza nella impostazione dei comportamenti delle divisioni e nella gestione del budget assegnatogli, con l'unico vincolo del raggiungimento degli obiettivi di fatturato e di profitto fissati a livello di vertice strategico
                    • divisioni:
                      • Business and Enterprise (Affari e Imprese)
                        • dedicata all'offerta di software a clienti business, aziendali
                      • Home and Retail (Casa e Vendita al Minuto)
                        • sviluppo di giochi ed applicazioni domestiche
                      • Business Productivity (Produttività del Lavoro)
                        • si rivolge ai professionisti per i quali sviluppa i diversi applicativi di automazione dell'ufficio (Office)
                      • Sales and Support (Vendite e Servizi)
                        • si concentra su segmenti di mercato come la contabilità aziendale, Explorer e small business
                      • Developer (Programmatori)
                        • si occupa dei rapporti con i programmatori aziendali per sviluppare le applicazioni Windows-based
                      • Consumer and Commerce (Distribuzione)
                        • è dedicata ai rapporti con i venditori e i distributori, gestendo la rete intranet via Web
                      • Consumer Windows (Diffusione Windows)
                        • ha l'obiettivo è quello di rendere l'utilizzo del PC più semplice e intuitivo
                      • Microsoft Research (Ricerca e Sviluppo)
                        • svolge Ricerca a tutto campo, per poi renderla disponibile a tutte le altre divisioni
                  • svantaggi:
                    • non è possibile sfruttare i vantaggi della struttura funzionale, ossia non è possibile godere delle economie di scala (dovendo riprodurre, per ogni prodotto commercializzato dall'impresa, la stessa struttura funzionale si genera una moltiplicazione dei costi relativi ad ogni funzione rendendo improbabile il raggiungimento dei livelli massimi nell'intensità di sfruttamento dei fattori produttivi)
                    • la non corretta gestione delle transazioni interdivisionali fa aumentare i costi per il complesso del sistema aziendale
                    • nella pratica si adottano strutture multidivisionali modificate in cui sono anche presenti elementi di natura funzionale per poter sfruttare dei vantaggi in termini di economie di scala che di apprendimento, oppure strutture funzionali nelle quali si usa il modello divisionale per i prodotti più importanti
                  • forma multidivisionale pura (ipotesi di scuola - modello ideale)
                    • si ha quando il livello di autonomia sia verticale che orizzontale è massimo
                    • strumento metodologico per definire le caratteristiche della forma divisionale
                    • nella realtà esiste sempre un certo grado di interdipendenza tra le divisioni che limita di fatto l'autonomia orizzontale ed inoltre sono necessarie forme di coordinamento e di governo di queste interdipendenze da parte della direzione generale che limitano l'autonomia verticale
                    • il grado di autonomia riconosciuto alle componenti divisionali si esprime anche nella possibilità di considerare le divisioni come centri autonomi di costo e di profitto, ossia unità per le quali può essere espressa una valutazione quantitativa dei risultati economici conseguiti
                    • si realizzano una serie di condizioni:
                      • 1. le divisioni non sono in conflitto per l'accaparramento delle risorse aziendali complessive (le risorse sono sufficienti per tutte le divisioni)
                      • 2. i mercati di sbocco e di approvvigionamento esterni delle divisioni sono diversi
                      • 3. non esistono prodotti interni intermedi delle divisioni che costituiscono una forma di approvvigionamento per le altre divisioni (ipotesi chiara nelle aziende integrate verticalmente, meno in quelle integrate orizzontalmente)
                      • 4. ciascuna divisione è libera, indipendente e autonoma nella massimizzazione dei propri obiettivi rispetto alle altre (ogni divisione è cioè indifferente ai comportamenti delle altre divisioni, che a loro volta perseguono i loro obiettivi)
                  • forma holding (Forma H)
                    • organizzazione che ha realizzato addirittura delle imprese differenti in cui sono concentrate le diverse divisioni, con al vertice una società (holding) che non svolge attività operative od esecutive, ma in cui sono concentrate le attività di gestione strategica del gruppo di imprese e la gestione finanziaria e delle quote di proprietà delle imprese operative
                    • la holding rappresenta l'alta dirigenza con funzioni strategiche e le società operative rappresentano le divisioni
                  • forma multidivisionale integrata (correlata)
                    • si caratterizza per la presenza molto significativa di sistemi e modalità operative di coordinamento e cooperazione tra le diverse divisioni
                    • si utilizza per strategie di diversificazione tramite integrazione verticale o laterale
                    • la condizione di interdipendenza determina la necessità di un forte potere di coordinamento da parte delle strutture centrali, che devono evitare gli ostacoli che limitano il funzionamento delle divisioni e di quelle ad esse connesse in termini sequenziali, questo porta ad una limitazione del grado di autonomia verticale ed orizzontale, e quindi del grado complessivo di autonomia
                  • forma M conglomerale (diversificata)
                    • si utilizza nelle strategie di diversificazione conglomerale
                    • il grado di interdipendenza tra le divisioni è limitato (a causa del fatto che gli unici elementi comuni sono rappresentati dalla possibilità di diversificare il rischio e di condividere delle risorse finanziarie a livello complessivo, di impresa nella sua generalità) rendendo minima la necessità di attuare forme di coordinamento
                    • nella pratica si è spesso verificata una maggiore conflittualità tra le divisioni e situazioni in cui il perseguimento degli obiettivi di massimizzazione del profitto di breve periodo a livello delle singole divisioni si è rivelato non coerente con gli obiettivi generali aziendali
                • 4. forma a matrice
                  • si utilizza in caso di strategia plurisettoriale verso settori caratterizzati da alti livelli di sofisticazione e complessità, oltre che da un elevato tasso di innovazione
                  • si articola in una integrazione tra le diverse funzioni altamente specializzate e le diverse divisioni focalizzate sui prodotti (o le aree)
                  • combina la specializzazione propria delle diverse funzioni con la focalizzazione sui diversi prodotti
                  • istituzionalizza la forma funzionale ad alta differenziazione e integrazione (l'organizzazione funzionale per progetto), nel senso che l'integrazione e la combinazione delle capacità tecniche specialistiche proprie di un'organizzazione funzionale, con la focalizzazione su progetti specifici, diviene il modo tipico di operare dell'organizzazione
                  • è stata formalizzata nella prima metà degli anni '60 negli Stati Uniti, quando il Governo Federale la impose alle imprese ad alta tecnologia in maniera da avere un unico interlocutore aziendale, responsabile dei rapporti con l'amministrazione pubblica
                  • si sviluppa come modello di successo negli anni '70, venendo però assoggettata a numerose critiche negli anni '80, come dimostrano i casi di due imprese famose come la Texas Instruments e la Xerox, che attribuiscono ad essa la causa delle loro difficoltà
                  • rappresenta oggi ciò che ha rappresentato la forma multidivisionale a partire dagli anni '20: è la forma organizzativa che meglio supporta le strategie plurisettoriali, che investono contemporaneamente diverse aree di affari caratterizzate da intenso dinamismo e da frequenti innovazioni, considerandole tutte con un uguale livello di priorità, così come la forma multidivisionale era, allora, quella che meglio supportava le strategie di diversificazione e di crescita dei volumi tipiche di quel periodo
                  • coesistono due principi organizzativi (linee di comando) potenzialmente contrapposti e conflittuali:
                    • articolazione su base funzionale delle diverse competenze tecniche specialistiche
                    • focalizzazione su prodotti (o progetti) specifici
                  • il processo produttivo non è articolato in fasi successive, così come succede nella forma funzionale, ma non si ha nemmeno la costituzione di unità autonome coincidenti con il singolo prodotto, così come succede nella forma divisionale: chi partecipa al progetto si rapporta direttamente sia al responsabile funzionale che al responsabile di progetto, duplicando la linea di comando, in aperta violazione del principio tradizionale dell'unità del comando
                  • si creano tre tipi di ruoli:
                    • la direzione generale (es: amministratore delegato)
                      • concentra su di sé la funzione di controllo e di coordinamento dell'intera struttura organizzativa
                    • le direzioni settoriali e funzionali
                      • si pongono immediatamente al di sotto del livello della dirigenza
                    • le responsabilità congiunte divisionali/funzionali dei gruppi operativi inseriti nella struttura
                      • questo livello è occupato da chi è definito two boss manager, ossia manager con due capi, che sono appunto i dirigenti funzionali e settoriali ai quali essi devono rapportarsi
                  • esistono differenti modelli concreti che si differenziano per la differente distribuzione dell'autorità tra le due dimensioni:
                    • la matrice orientata funzionalmente (coordinata)
                      • è la forma più semplice e si caratterizza per uno sbilanciamento dell'autorità verso la dimensione funzionale
                      • la dimensione divisionale è composta dai coordinatori dei diversi progetti, che fissano gli obiettivi e le modalità di sviluppo, negoziano con la direzione generale le necessità in termini di risorse e scandiscono la procedura nel perseguimento degli obiettivi loro assegnati
                      • i responsabili funzionali stabiliscono la composizione del gruppo che segue il progetto e conservano il potere di controllo e di verifica dei risultati conseguiti, insieme al sistema delle ricompense, concentrando quindi su loro stessi il controllo di tutte le leve da cui promana l'autorità
                    • la matrice orientata ai progetti
                      • la responsabilità del progetto e la valutazione e il controllo del contributo dei partecipanti ai diversi progetti è affidata al responsabile di progetto (dimensione divisionale), mentre i responsabili di funzione conservano una competenza specialistica nella definizione del gruppo e nel tracciare i diversi profili professionali di coloro che faranno parte del gruppo di progetto
                    • la matrice bilanciata
                      • rappresenta una soluzione organizzativa in cui si realizza un vero e proprio bilanciamento di autorità tra responsabili funzionali e responsabili divisionali o di progetto
                      • è questa la forma per cui ogni soggetto facente parte del gruppo si rapporta contemporaneamente e indifferentemente ai due responsabili (two boss manager)
                      • i responsabili delle funzioni coinvolte valutano gli aspetti tecnici e le competenze dei partecipanti al progetto, offrendo contemporaneamente assistenza sugli aspetti tecnici e stabilendo, in sostanza, le modalità di attuazione delle attività che sono previste nel progetto (il come del progetto)
                      • il responsabile del progetto definisce gli obiettivi da raggiungere e attua il controllo e la verifica, stabilendo, in sostanza, le attività che sono da compiere (il che cosa del progetto)
                      • esiste una stretta condivisione di responsabilità e di autorità
                  • vantaggi:
                    • la comunicazione e il coordinamento sono facilitate al massimo, con la conseguenza che questa soluzione ben si presta per far fronte a situazioni di cambiamento estremamente frequenti ed inaspettate che generano problemi improvvisi
                  • svantaggi:
                    • coloro i quali sono sottoposti ad una duplice linea di autorità (funzionale e divisionale) possono ricevere indicazioni anche completamente contrastanti, con un'evidente difficoltà di interpretazione delle informazioni
                    • necessità di frequentissime occasioni di coordinamento (riunioni), con conseguenti impegni crescenti in termini di tempo da dedicare alla risoluzione dei conflitti
                    • impone una grandissima cura dei rapporti interpersonali, e un'intensissima attività di gestione del personale, per motivarlo e per indurlo all'adozione di comportamenti effettivamente collaborativi
            • forma organizzativa a rete (Forma N, Forma Network)
              • ha trovato una grande diffusione e un grande successo in tutti questi ultimi decenni, ma solo recentemente è stata analizzata approfonditamente da un punto di vista scientifico ed è stata sintetizzata in un quadro teorico organico
              • l'affermazione di questa nuova modalità di organizzazione si deve alle caratteristiche dell'ambiente esterno: la competizione su scala globale e i rapidi progressi nella tecnologia, nelle comunicazioni e nei trasporti hanno, infatti, creato incredibili opportunità per le imprese, ma hanno anche aumentato gli investimenti necessari per fare business, ed hanno reso sempre più difficile per qualunque azienda trarre vantaggio da queste opportunità in modo autonomo
              • si caratterizza per la presenza di due dimensioni (o livelli) lungo le quali si sviluppano gli elementi che la costituiscono:
                • impresa principale o focale
                  • è l'impresa ispiratrice del business e del tipo di attività sviluppata, è la prima che ha operato nel settore in questione e che ha continuato a mantenere una posizione di guida, di impulso e di centralità nella rete
                • molteplicità di altre unità organizzative (periferia)
                  • imprese ed istituzioni (università, centri di ricerca, consumatori, ...) che hanno rapporti di vario genere con l'impresa focale
              • l'unitarietà della forma organizzativa a rete si rileva sotto due aspetti:
                • strategico
                  • l'impresa focale e le altre imprese che costituiscono la rete condividono la stessa strategia e quindi gli obiettivi che l'impresa focale fissa che vengono poi diffusi tra tutti gli altri soggetti
                • organizzativo
                  • aspetto istituzionale con cui vengono realizzate le relazioni tra le imprese attraverso contratti o condivisione di obiettivi o più semplicemente per assumere le caratteristiche più utili per la situazione in cui ci si trova
              • le forme a rete possono avere applicazioni pratiche molto varie:
                • franchising
                  • un'impresa madre (focale) cede ad un'altra impresa, o ad altre imprese, il diritto di esercitare un'attività di produzione di beni o di rivendita di prodotti utilizzando lo stesso marchio e la stessa insegna
                  • la cessione del diritto può riguardare non soltanto la commercializzazione del prodotto (Benetton), ma anche la produzione (Sosib, che nell'area industriale di Elmas, produce e distribuisce CocaCola)
                • distretti industriali
                  • tipica organizzazione italiana
                  • sono costituiti da un raggruppamento di imprese che hanno sviluppato un determinato prodotto in comune e sono concentrate in un'unica area geografica
                  • l'impresa focale si svuota progressivamente degli aspetti operativi per concentrarsi su quelli strategici e innovativi
                  • l'esperienza dei distretti italiani si è evoluta sino a raggiungere la forma dell'istituzionalizzazione: sono creati degli uffici che si occupano ad esempio della formazione di coloro che occupano le diverse figure professionali, fino a diventare interlocutori delle istituzioni pubbliche, suggerendo a queste le modalità con cui deve essere sviluppata una politica di incentivazione del settore
                  • esempi:
                    • il distretto degli occhiali sviluppato a Belluno intorno all'impresa focale Luxottica
                    • il distretto del divano sviluppatosi in Puglia e Basilicata intorno alla Natuzzi (Divani & Divani)
                    • il distretto del del formaggio sviluppato a Thiesi in Sardegna intorno all'impresa casearia dei fratelli Pinna
                • multinazionale - esempio Nike
                  • la rete è stata creata identificando sei momenti principali nel ciclo di produzione (progettazione/design, produzione, commercializzazione, distribuzione, approvvigionamento, la funzione di mediazione svolta dall'impresa Nike)
                  • le sei fasi sono distribuite tra varie unità organizzative, indipendenti dalla Nike, ciascuna delle quali si occupa di un'attività specifica nell'ambito delle fasi principali del processo produttivo
                  • una molteplicità di imprese che interviene in ciascuno dedgli aspetti organizzativi
                  • la Nike ha mantenuto solo la funzione di intermediazione, nel senso che essa fissa il livello di innovazione del prodotto, le strategie da seguire e i limiti cui le altre imprese devono adeguarsi
                  • la Nike rappresenta l'impresa focale di questa rete e le altre imprese sono ad essa legate da relazioni interaziendali e rappresentano la costellazione della rete
                • keiretsu
                  • raggruppamenti giapponesi (o coreani) di imprese che collaborano per assistersi l'una con l'altra (come fratelli di un'unica famiglia)
                  • tra le imprese esistono delle partecipazioni azionarie incrociate, i consigli di amministrazione sono composti anch'essi in maniera incrociata, e vengono stabiliti degli accordi di collaborazione per relazioni di affari di lungo periodo
                  • nessuna delle imprese è sovraordinata rispetto alle altre, a differenza di quanto accade in un forma a network di matrice occidentale, con l'impresa focale, ma tutte sono sullo stesso piano, e tutte intendono prevalere sulle altre, pur conservando una rete di protezione che scatta nel momento in cui qualcuna di esse si trova in difficoltà
              • l'organizzazione a rete comporta una riduzione della conflittualità delle imprese e un corrispondente aumento delle collaborazioni, anche tra imprese concorrenti, permettendo così l'emersione di reti di imprese, più che di imprese singole
              • si passa da un rapporto basato sulla forza contrattuale ad uno fondato sulla fiducia e sulla collaborazione
              • al fine di accedere a nuove tecnologie innovative ed a nuovi mercati grandi imprese di computer e di software come IBM, Sun Microsystems e Microsoft stanno unendo le loro forze a quelle di piccole aziende di e-commerce che godono delle possibilità finanziarie e di marketing delle grandi
              • vantaggi principali:
                • a) flessibilità
                  • capacità di modificare costantemente le proprie combinazioni produttive in ragione delle indicazioni e delle sollecitazioni che provengono dal mercato
                  • l'impresa focale concentra su di sé il fulcro delle attività, ma attraverso le relazioni con le altre imprese può modificare continuamente le combinazioni dei fattori di produzione
                • b) innovazioni tecnologiche
                  • una particolare importanza va attribuita all'Information Technology (IT o INFOTECH) che ha consentito l'affermazione di soluzioni organizzative di tipo reticolare, sia di tipo intra-aziendale che extra-aziendale
                    • le prime applicazioni dell'IT erano basate sull'idea che le attività produttive di un'impresa potessero essere svolte con maggiore efficienza attraverso l'utilizzo della tecnologia computer-based (riduzione del costo della manodopera sostituendo il computer all'uomo in alcuni compiti, specialmente quelli ripetitivi)
                    • la diffusione delle innovazioni tecnologiche impone nuove caratteristiche organizzative alle imprese, che non si limitano alla forma reticolare, che ne rappresenta, peraltro, uno degli aspetti più sistematici, più disciplinati
                    • le imprese tendono ad assumere dimensioni più contenute, nella misura in cui le applicazioni dell'IT consentono, secondo lo schema organizzativo a rete, di trasferire all'esterno della struttura aziendale molte delle attività che prima erano contenute all'interno, e consentono di svolgere la stessa mole di lavoro utilizzando un numero più piccolo di persone
                    • consente di decentralizzare il processo decisionale, nella misura in cui le informazioni sono rese disponibili non soltanto per il top management posto al vertice della struttura gerarchica, come avveniva, ma per tutti i componenti dell'organizzazione, che diventano in grado, quindi, di assumere decisioni anche complesse senza dover attendere gli input provenienti dal centro
                    • consente la diffusione di forme organizzative che facilitano il coordinamento e la collaborazione tra gruppi di persone anche lontane fisicamente: viene progressivamente a mancare la necessità di trovarsi fisicamente tutti nello stesso posto per poter collaborare
                    • consente ai dipendenti di avere accesso alle informazioni attinenti il proprio lavoro, responsabilizza maggiormente gli stessi, attribuendo loro maggiore autonomia e maggiori possibilità di partecipare allo sviluppo dell'attività aziendale, secondo i principi delle learning organizations
                    • consente l'abbattimento dei limiti geografici all'attività dell'impresa
                    • classificazione dei primi sistemi informativi
                      • supporto alle attività produttive
                        • TPS (Transaction Processing Systems)
                          • attraverso il trattamento dei dati relativi alle vendite, agli acquisti di materie prime, alla disponibilità di scorte di magazzino
                      • supporto alla gestione del business
                        • MIS (Manager Information Systems)
                          • strumenti che supportano i manager nella assunzione di decisioni anche complesse
                        • EIS (Executive Information Systems)
                          • elaborano quantità superiori di dati più complessi e forniscono le informazioni necessarie per l'assunzione di decisioni di alto livello di complessità, quali sono appunto quelle assunte dai top manager (executives)
                      • risorsa strategica
                        • utilizzati come strumento che consente la migliore definizione delle strategie aziendali, sia fornendo informazioni relative agli ambiti interni ed esterni dell'impresa, sia consentendo la realizzazione di soluzioni organizzative e operative prima impossibili
                        • è in questo ambito che deve essere collocata la diffusione di soluzioni organizzative reticolari, sia nella dimensione interna che in quella esterna
                        • intranet (rete interna)
                          • sistemi di network aziendali che utilizzano i protocolli di comunicazione e gli standard di Internet e del World Wide Web, rimanendo accessibili esclusivamente alle persone all'interno dell'azienda
                          • esempi
                            • Ford
                              • la intranet della Ford connette più di 100.000 workstation a migliaia di siti che mettono a disposizione informazioni interne riguardanti ricerche di mercato, analisi dei comportamenti dei concorrenti e sviluppi di prodotto per ognuno dei modelli di auto prodotti
                            • Nike
                              • la struttura reticolare della NIKE è il risultato di un processo di riorganizzazione del proprio sistema produttivo, avviato nel 1995 e chiamato Future Vision
                              • l'intranet ha lo scopo di fornire un flusso continuo di informazioni a tutti i componenti della struttura organizzativa reticolare, dispersi in ogni parte del mondo ed impegnati in ognuna delle diverse fasi del processo produttivo identificate
                              • il sistema alla base della intranet è chiamato GPIN, acronimo di Global Product Information Network, e dota ogni prodotto NIKE di un proprio sito web, sul quale vengono trasferite tutte le informazioni, a partire dalle prime fasi della progettazione e della pianificazione, secondo un principio di riservatezza, tale da far arrivare alla base della struttura organizzativa il complesso delle informazioni soltanto nel momento di lancio sul mercato del prodotto finito
                              • la NIKE sostiene che l'introduzione del sistema GPIN sia d'aiuto nella collaborazione tra unità organizzative anche completamente differenti quali sono le unità che compongono il suo sistema reticolare, e ne è testimonianza la riduzione dei costi e l'abbattimento del tempo necessario per il compimento del ciclo di sviluppo di un prodotto
                            • FIAT (stabilimento di Melfi per la produzione della Punto)
                              • l'organizzazione interna è basata su una molteplicità di UTE (Unità Tecnologiche Elementari), raggruppamenti di soggetti che svolgono particolari attività produttive, rigorosamente autonomi nel perseguimento degli obiettivi e nella gestione delle risorse
                              • all'interno delle UTE, uno dei caratteri fondamentali è l'appiattimento della linea gerarchica: esiste un coordinatore del modulo che gestisce il processo produttivo e le risorse interne alla UTE, e le relazioni con le altre UTE, mentre gli altri componenti sono perfettamente pariordinati
                              • all'interno dello stabilimento esiste un network aziendale, al quale ogni responsabile di una UTE può agganciarsi per ottenere informazioni di carattere generale e caricare informazioni sulla UTE di cui è a capo, in questo modo ogni UTE può conoscere l'andamento delle altre
                              • un'altra caratteristica di questo tipo di organizzazione è il parallelismo, dal momento che più moduli svolgono la stessa attività (si crea una sorta di mercato interno, all'interno del quale i diversi raggruppamenti offrono la loro prestazione nei confronti del sistema complessivo)
                              • esiste un principio di coordinamento generale, così si può ottenere una forma di controllo automatico delle diverse unità
                              • i compensi sono determinati sulla base dei risultati perseguiti all'interno di ciascuna unità
                        • extranet (rete esterna)
                          • sistemi di network che estendono e rendono disponibili anche a soggetti, che non fanno parte in termini rigorosi dell'impresa, le informazioni interne, ed e-commerce
                          • consentono, attraverso la diffusione di informazioni sempre più ricche e complete, di abbattere le barriere di spazio e di tempo che finora hanno imposto l'adozione di forme organizzative tradizionali, con confini e delimitazioni ben definite: si ha, in pratica, la possibilità di condividere le informazioni necessarie per lo sviluppo di un prodotto, o di un processo produttivo, con partner che non debbono più necessariamente fare parte della stessa struttura organizzativa
                          • consentono all'impresa focale di svuotare la propria attività dei compiti operativi per delegarli ad altre imprese separate, specializzate, e concentrarsi sui ruoli strategici e di coordinamento dei diversi componenti della rete
                • c) risorse intangibili
                  • buona parte delle conoscenze e delle competenze necessarie è di natura personale, incorporata nei soggetti che operano all'interno di un'impresa e non è possibile che sia trasmessa se non realizzando, attraverso la rete, relazioni di natura personale tra i vari soggetti fisici che lavorano nelle diverse imprese
                  • l'evoluzione attesa più significativa dell'IT è verso il supporto al knowledge management (gestione della conoscenza)
                    • modalità di gestione delle organizzazioni che consiste in uno sforzo sistematico di trovare, organizzare e rendere disponibile il capitale intellettuale (conoscitivo) di un'azienda e di alimentare una cultura di apprendimento continuo e di condivisione della conoscenza
                • d) diversificazione del rischio
                  • i cospicui investimenti finanziari necessari per entrare in settori altamente complessi e innovativi vengono distribuiti tra tutti i soggetti facenti parte del Network
        • 3. conduzione del personale
          • rappresenta il passaggio cruciale del ciclo
          • le risorse intangibili assumono un ruolo di primissimo piano e di fondamentale importanza nello sviluppo delle imprese, in cui il costo del lavoro ha un peso così significativo nel sistema dei costi di un'azienda e in cui il fattore umano ha praticamente cessato di poter essere considerato un fattore variabile della produzione (l'impresa lavora a teste costanti, si dice)
          • comprende una molteplicità di attività, dalla selezione e reclutamento delle professionalità necessari al sistema aziendale, al loro inserimento e integrazione nell'organizzazione interna, alla definizione del rapporto da un punto di vista contrattuale e normativo, alla definizione del percorso di sviluppo delle professionalità, alla determinazione degli incentivi, alla conclusione del rapporto di lavoro e al suo trattamento
          • gli aspetti più significativi sotto il profilo del ciclo di direzione riguardano però l'attività di motivazione del personale e lo stile di leadership, in poche parole il modo in cui la dirigenza di un'impresa cerca di raggiungere l'obiettivo del miglior rendimento possibile dell'organizzazione e quindi dei soggetti che ne fanno parte
          • si è partiti da un'impostazione tradizionale, che interpretava l'uomo, il lavoratore, come puro strumento da inserire all'interno dell'organizzazione aziendale, che ha progressivamente lasciato spazio a visioni più moderne, in cui il lavoratore è stato interpretato come soggetto da motivare o ancora come soggetto da coinvolgere nelle scelte aziendali per poter conseguire il miglior rendimento possibile (il lavoratore deve tendere verso gli obiettivi aziendali)
          • i principali psicologi del lavoro, da Maslow (teoria della scala gerarchica dei valori umani) a Herzberg hanno cercato di trovare la chiave giusta per garantire la condizione di immedesimazione del lavoratore con l'impresa
          • l'impostazione più in voga oggi è quella che riconosce nella compartecipazione dei dipendenti ai risultati aziendali (attraverso la ricompensa mista) la soluzione migliore per garantire quella condizione di immedesimazione tra i bisogni individuali e i bisogni dell'organizzazione
          • ricompensa mista
            • è formata da una parte fissa di natura salariale e da una parte variabile, collegata al risultato aziendale, che può prendere le diverse forme dell'aumento salariale, del progresso di carriera, delle gratifiche di vario genere (fringe benefits: macchina aziendale, cellulare aziendale, viaggi premio, casa, delle stock options: ossia della possibilità di acquisire quote di proprietà dell'azienda, ...)
          • il tema della motivazione del personale viene sviluppato in maniera diversa a seconda degli stili di leadership che variano tra i seguenti estremi:
            • autoritario
              • si fonda su una struttura fortemente accentrata del processo decisorio e si esercita tramite il comando e il controllo
              • il principio base è costituito dall'esistenza di un rapporto gerarchico, in base al quale il superiore può imporre al subordinato le sue decisioni
              • il rispetto delle decisioni è assicurato mediante il controllo e la minaccia di sanzioni nei confronti del dipendente inadempiente
            • partecipativo
              • richiede una struttura decentrata del processo decisorio al cui interno sia possibile applicare i principi della delega e dell'autocontrollo
              • prevede il coinvolgimento dei subordinati nel processo di decisione, l'assunzione da parte di questi di precise responsabilità ed il controllo diretto (autocontrollo) dei risultati prodotti
              • il "capo" esercita, in tal modo, un ruolo di impulso e di coordinamento piuttosto che di controllo, assumendo la figura del leader nei confronti del gruppo diretto
          • esistono due teorie sul comportamento dell'uomo in ambito lavorativo (Mc Gregor - studioso americano):
            • teoria X:
              • l'uomo detesta il lavoro
              • gli unici mezzi per ottenere che egli lavori sono i controlli e la minaccia di punizioni
              • l'obiettivo che si pone è quello della sicurezza, per cui evita il rischio di accollarsi responsabilità e preferisce essere diretto piuttosto che assumere un ruolo di leadership
            • teoria Y:
              • l'uomo accetta il lavoro come un fatto naturale della propria esistenza, come il riposo o il divertimento
              • l'uomo può esercitare l'autodisciplina, e quindi per lavorare non ha bisogno né di essere controllato né di essere minacciato di sanzioni
              • l'uomo è disponibile ad assumersi responsabilità, per soddisfare bisogni sempre più complessi ed elevati
              • la capacità innovativa e creativa sono caratteristiche ampiamente diffuse tra i lavoratori e possono essere messe a profitto per i risolvere i problemi organizzativi
              • le potenzialità medie dei lavoratori sono in genere poco sfruttate nei sistemi organizzativi aziendali
          • soltanto l'adozione di uno stile di leadership partecipativo e fondato sulla teoria Y, consente il raggiungimento della condizione di immedesimazione tra lavoratore e impresa e, quindi, il naturale tendere verso il migliore rendimento possibile
        • 4. controllo
          • completa il ciclo direzionale e si colloca a metà strada tra la gestione direzionale e la gestione operativa
          • il fine ultimo che si intende perseguire attraverso questa funzione è quello di fare in modo che le scelte compiute a livello strategico e direzionale siano correttamente attuate dagli organi esecutivi
          • si esprime in tre diverse dimensioni:
            • a) direzionale
              • un controllo diretto a verificare la bontà delle scelte compiute a livello strategico e direzionale e a fornire le informazioni necessarie per correggere quelle che si fossero rivelate non corrette
              • nell'ottica moderna ha cessato di essere uno strumento di costrizione, utile per valutare l'efficienza, l'onestà e le capacità dei dipendenti, per diventare uno strumento di indirizzo dell'attività aziendale, come mezzo per evidenziare eventuali insufficienze nel sistema aziendale e per indicare gli interventi di correzione
              • è uno degli elementi base su cui si fonda una gestione partecipativa e di coinvolgimento degli uomini presenti all'interno del sistema aziendale nella definizione degli obiettivi
              • nella maggior parte delle aziende, programmazione e controllo sono interpretate come facce di una stessa medaglia e vengono quindi condotte dagli stessi dirigenti
              • è condotto spesso con riferimento a specifiche attività e non rileva mai, invece, le inefficienze dell'impresa nel suo complesso
              • il processo di controllo si snoda in tre fasi logiche successive:
                • una fase antecedente rispetto alle attività decise a livello strategico e direzionale
                  • verifica delle decisioni in termini di coerenza con l'ambiente esterno e con il sistema organizzativo interno: è una forma di controllo diretta a verificare la raggiungibilità degli obiettivi e l'adeguatezza delle azioni decise per il raggiungimento di quegli obiettivi
                • una fase concomitante rispetto alle attività (M.B.O. - Management By Objectives, direzione per obiettivi e controllo per risultati)
                  • consiste in un controllo, durante lo svolgimento delle operazioni aziendali, finalizzato a seguire lo sviluppo della gestione e ad assicurare, nei limiti del possibile, il rispetto degli obiettivi fissati nel momento della programmazione e indicati, anche in termini quantitativi, nei piani di varia portata elaborati
                  • è resa possibile da tecniche sofisticate di quantificazione degli obiettivi e di assegnazione degli stessi alle diverse componenti aziendali
                  • consiste proprio nel confronto, compiuto a scadenze ravvicinate nel tempo, tra gli obiettivi programmati e le prestazioni ottenute, al fine di guidare gli interventi di correzione in itinere, che possono essere diretti sia verso le modalità di effettuazione delle operazioni controllate, sia verso le decisioni e gli obiettivi prefissati
                • una fase susseguente rispetto alle attività
                  • consiste nella valutazione di efficienza della gestione aziendale, che viene in genere realizzata a chiusura di un esercizio o di un particolare periodo di gestione
                  • è una forma di controllo a posteriori che mira ad evidenziare il rendimento dei diversi fattori impegnati nella produzione
                  • l'efficienza è misurata dal rapporto tra i risultati conseguiti e le risorse impegnate per l'ottenimento di quei risultati
                  • l'efficacia è misurata dal rapporto tra gli obiettivi ottenuti e gli obiettivi che si sarebbero dovuti conseguire
                  • esistono una molteplicità di metodi e di indici utilizzati per esprimere l'efficienza della gestione aziendale (es: cash flow; MOL - Margine Operativo Lordo, MON - Margine Operativo Netto, ...)
            • b) esecutivo
              • un controllo di natura esclusivamente quantitativa sulle modalità di esecuzione delle diverse attività operative realizzate all'interno dell'azienda
              • esclude qualsiasi attività interpretativa e comporta forme di correzione automatiche: per es., è un controllo esecutivo la quantificazione delle quantità prodotte da una singola macchina, con il corrispondente intervento correttivo nel momento in cui si dovessero manifestare delle differenze rispetto a quanto previsto
            • c) strategico
              • è strettamente interdipendente con la funzione di programmazione, risente dei limiti temporali fissati a livello di programmazione, quindi, dalla mancanza di una programmazione strategica, conseguirà l'impossibilità di condurre un controllo a livello di strategie complessive
              • è di portata più ampia rispetto ai precedenti controlli
              • consente all'impresa di sopperire ai limiti che sono insiti nel processo di controllo direzionale
              • verifica la congruenza e delle strategie e della struttura organizzativa rispetto alle modificazioni di lungo periodo dell'ambiente esterno, e poi, attraverso tecniche particolari che possono complessivamente essere definite check up organizzativi, verifica l'adeguatezza dello stesso ciclo di direzione, ossia della modalità in cui vengono condotte le attività che stanno tra la strategia e l'operatività
              • non può essere condotta dall'interno ma necessita di interventi da parte di soggetti esterni (non appartenenti alla struttura aziendale)
  • B. gestione operativa
    • attività di esecuzione delle decisioni assunte a livello strategico e direzionale
    • l'attività è articolata secondo il principio della specializzazione operativa, in virtù del quale l'attività è suddivisa per funzioni (produzione, marketing, logistica, approvvigionamenti, ecc.), o per aree (aree geografiche o prodotti differenti)
    • nelle imprese industriali, l'attività può essere distinta in due aree principali:
      • il sistema degli scambi o transazionale
        • comprende tutte le funzioni coinvolte nella realizzazione del processo di scambio di risorse con entità esterne (funzione di approvvigionamento, di vendita, di finanza, ecc.)
      • il sistema di trasformazione
        • racchiude tutte le funzioni necessarie per ottenere la trasformazione delle risorse acquisite in prodotti, idonei al soddisfacimento di un determinato bisogno
    • nelle imprese industriali possiamo distinguere diverse funzioni:
      • funzioni prioritarie
        • produzione
          • complesso delle operazioni necessarie per attuare il ciclo di trasformazione delle materie prime in prodotti finiti
        • vendita
          • complesso delle operazioni intese a collocare i prodotti nel mercato
      • funzioni base
        • finanziaria
          • impiego e il reperimento dei fondi necessari per l'operatività e lo sviluppo aziendale
        • logistica in entrata
          • attività di reperimento e acquisizione degli approvvigionamenti necessari per avviare il ciclo di trasformazione
      • funzioni di supporto
        • ricerca e sviluppo
        • amministrazione del personale
        • contabilità
        • servizi amministrativi
      • altre funzioni
        • manutenzione, trasporti, distribuzione, promozione e pubblicità, ecc.
        • in ragione del confronto tra costi di transazione e costi di produzione, possono essere anche esternalizzate, ossia affidate a terzi che non si trovano all'interno dei confini aziendali
    • la valutazione del livello di importanza delle diverse funzioni all'interno del sistema organizzativo in considerazione può essere condotta attraverso la riclassificazione del conto economico per definire l'incidenza del costo imputabile ad ogni singola funzione sul totale dei costi aziendali